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　　安排革新，是安排依据外部环境改动和安排内部需求，对安排要素如战略、文明、准则、流程、方针或职工个人行为等做出调整、改动、改善与改造。新冠疫情的呈现，使咱们进入了一种不断改动和杂乱的“新常态”，安排的领导者们更需求用新的办法来推进安排内部革新。

　　曩昔多年的办理实践和研讨告知咱们，安排革新面对来自安排外部和内部的各种应战，其间包含职工的冲突或革新办理不妥等，致使70%的安排革新失利。因而，咱们有必要对革新方针以及参加领导革新的人员做出剖析，以图找到革新不成功的原因。

　　人力资源部分（HR）特别是人力资源部的领导者在安排革新中发挥的作用是清楚明了的，特别是当革新的内容或方针是与安排资源和职工行为相关时，如领导班子替换，公司兼并，公司战略调整，规章准则或操作流程的改动等。HR安排中的安排开展功能（OD）和事务合作伙伴（Business Partner）特别应该在安排的战略性和运营性革新中发挥重要的作用。

　　简略地说，革新是“从A到B”的进程，其间“A”指的是现状，“B”是方针。如下图：

　　咱们应当自问：一些革新没有成功，除了或许是领导革新的进程出了问题，是不是失手于对“B”即革新方针的掌握 – 机遇、环境、火候、安排各种要素的影响或革新的程度等？笔者认为，在革新进程中对方针“B”的权衡，辨认和确认也是平等重要的。在“新常态”的环境下，乃至比办理革新进程更重要。一旦挑选了不对的或不恰当的“B”，革新难逃失利之命运，就会100%失利乃至带来负面的成果。建立了正确的“B”，加上正确的革新办理进程，事半功倍；若“B”是错的，得不偿失，或无功而归。

　　更直接地说，探究安排中革新不成功的原因，不光要剖析和领导“从A到B”进程中的进程，更应该审视革新方针“B”的设定。所以，在发起一场革新时，咱们应该可以清楚地答复：要变成啥样，怎样去变，谁领导，是不是要变，什么时分变等一系列问题。

　　剖析革新方针“B”，就要对革新办理中的驱动要素及其重要性有充沛的知道。由闻名的办理参谋W. Warmer Burke和George H. Litwin提出的Burke-Litwin模型（B-L模型）为咱们了解安排当前情况和各种革新驱动要素的彼此关联性和重要性，以可以终究确认正确的革新方针“B”和正确的办理革新进程，供给了一个很好的剖析结构。

　　B-L模型指出安排中有五个不同层级的十二个革新驱动要素。层级别离包含1/ 输入端，即外部环境的影响；2/ 转型式革新，包含安排的任务和战略、领导力、和安排文明；3/ 事务型革新，归纳了安排结构、体系和准则、及办理作业等要素；4/ 个人层面革新，是指作业气氛、个人需求和价值观、职工鼓励、作业要求和个人技术等诸要素；5/ 输出，即指职工的个人成绩和安排的成绩。

　　可以看出， B-L模型依据革新驱动要素对安排革新的内容和方针做出了分类，它可以协助安排确诊、规划和确认革新方针“B”和领导革新的进程。“输入端”是安排革新的强壮驱动力；“转型式”的安排革新要素，决议了安排革新的成功与否，会对安排效益有长时刻的影响。这种类型的安排革新的失利概率也最大，原因除了革新方针的考量和挑选之外，安排中危机感的建立，领导力，愿景建立等也是重要的影响要素（约翰.科特）；“事务型”革新是驱动安排运营的要素，比较容易变，但革新成果纷歧定可以持久继续。这种类型的革新常常是由HR引导和唱主角的；“个人层面”的革新归于个人的要素，直接影响个人的才能和奉献，也是在安排中最常常发生的由HR领导的革新。

　　安排革新的方针“B”，是关于“用正确的办法做正确的作业”(do the right things right) 中的“正确的作业”。HR能否对“B”做出精确的判别和知道，成为“B的守门员”，然后保证安排革新方针“B”的正确，极大程度上反映和决议了HR作业是不是具有战略性。

　　笔者在作业和咨询实践中，观察到HR从业人员在作业中常常表现出来一种过错的做法，即：先射击，后瞄准；或，只射击，不瞄准。

　　HR往往急于“接订单”和拿出解决计划，而没有首要剖析事务方针“B”和事务现状“A”的距离，没有衡量绩效方针“B”和绩效现状“A”的距离，然后找出原因和做出判别，然后才给出解决计划。这种“先射击，后瞄准”的做法，在安排内部给HR带来了欠好的名声，而HR则自怨“费力不讨好”。

　　HR作业是为安排赋能，是支撑和服务于安排的事务开展和成绩生长的，应该环绕安排的事务方针和绩效成果打开。假如HR的作业和作业交给不能直接或间接地与事务和成绩的方针衔接起来，就失去了其功能部分的价值，乃至或许发生负价值。因而，HR对各项作业和项目应该到达的事务方针“B”要首要有清醒的认知和判别，以此作为HR开端履行交给的条件。

　　HR能不能和敢不敢对革新方针“B”提出定见，应战或质疑，是判别HR有没有战略性思想的一个重要标志。咱们经过比如来阐明这一点：

　　一家跨国公司某一区域的HR，能不能依据其区域特有的运营特色改动总部要求的齐截薪酬方针 “A”，拟定有别于全球薪酬方针结构的区域薪酬方针“B”，然后到达在区域层面留住和培育主干人才，坚持成绩继续增加的意图？

　　再如，训练安排是把学生对教师授课的满意度反应作为教师的首要晋级规范“A”，由此使一些教师花许多精力和时刻与学生们“交际”，让学生们“快乐”，仍是以培育办理人才和学生才能为意图来规划教师绩效评价和晋级决议“B”？

　　在这两个比如里，关于要不要建立和施行“B”，是一个安排人才战略乃至会影响到整个安排事务战略的问题，由于“B”关乎安排的事务绩效和安排方针。

　　HR关于安排革新中的“变什么”和“怎样变”都应该发挥其应有的作用。在安排革新发生时，除了应该是“B的守门人（变什么？）”，HR的作业要可以表现其战略性的另一面，即“怎样变？”

　　作为引领革新的团队的一员，HR可以正确知道革新的含义和内在，才可以正确地引导或领导革新，促进革新战略的构成，办法办法对路，保证资源到位，以到达“用正确的办法做正确的作业”，终究使安排革新成功。

　　约翰·科特在他的《领导革新》一书中，详细描述了领导革新的八个进程。笔者认为，如下图表述的，这八个进程是建立在对革新方针“B”正确挑选的条件下的。一起，不同程度的安排革新会联系到不同的驱动革新的要素（见B-L模型）。依据革新方针的程度，这八个进程也会有不同的含义和重要性。如关于由HR来领导的个人层面的革新，其首要方针或许是某些部分的职工，直接影响个人的才能和奉献，则是一种小规划的革新。

　　HR在引导和办理革新时，要关于革新的办法办法有深度的了解和参加。不同的革新办法论，也会带出不同的作用和效益。如改动举动往往可以经过指令、规矩或纪律来到达；增加常识和认知，可以靠讲堂训练，在职学习，师徒制等到达；进步技术和才能则要靠实践的进程，如经过拟定个人开展计划、轮岗、兼职、师徒制等；而改动态度/动力/价值观，要有更深层的办法和途径才或许做到。

　　笔者回忆HR的作业实践，认为HR在参加革新中，要从以下几点做起，才有或许发挥重要作用并表现其战略性的一面：

　　作为引领革新的一员，HR特别应在改动或整合人的行为方面发挥领导作用。革新取得成功的关键是把人道放在第一位。如约翰.科特书中说到的，革新的成功在很大程度上取决于让适当数量的相关人员“建立紧迫感”– 革新的必要性！“在进行大规划革新的时分，企业所面对的最中心的问题肯定不是战略、结构、文明或体系 – 当然，所有这些问题都是十分重要的。但问题的中心却在于怎么改动安排中人们的行为，而在那些比较成功的安排中，改动人们行为的一个重要办法便是改动他们的感触”（约翰.科特）。所以，HR要不仅可以叙述革新的方针，还要可以影响安排的职工，使他们真的了解为什么革新和革新的必要性。

　　HR关于安排方针，安排战略和安排中的劳动者而言，其作业内容和实质是“服务与支撑”(Servicing and Supporting），可称作“两个S”；而在HR作业的履行面上是“方针与履行”（Policies and Policing）, 或称作“两个P”，方针是安排人及其行为。

　　这儿的“Servicing”是指供给服务；“Supporting”是指支撑或协助; “Policies”指拟定方针、规矩或准则; “Policing”则是指履行、监督或保护。

　　“服务与支撑”是HR作业的实质地点，也是HR的重要作业内容。由于安排形状和规划，事务性质，商场情况等不断改动，会有不同的HR作业内容， 但HR作业实质不会变。

　　“方针与履行”是指HR要拟定方针和规矩准则， 要做监督办理，要做“差人”，要有时说“不”，而这些是认为安排事务和安排人生长供给“服务与支撑”为意图和条件的，在其间包含了关于安排人才方针和领导力建造的履行。

　　假如从“两个S”而不是“两个P”的视点去交给HR的作业，去说“HR的故事”，咱们就会在和咱们的职工、搭档、部下打交道时站在比较有力的方位上。

　　所以，当“两个P”与“两个S”纷歧致或呈现对立时（在当今不断改动和杂乱的“新常态”下特别如此），如，当方针规矩不契合HR用来“服务与支撑”安排意图和安排战略时，是强制去履行已定的方针规矩，仍是调整、改动或变通方针规矩以习惯安排的事务方针的到达，便成了辨认HR作业成绩好坏以及是不是具有战略性的一个标志。

　　在安排革新中，HR的“两个S”作业的重要部分是“安排医师”，是为安排供给“病况”确诊，并对“病况”的影响和安排中的各种要素的联络有正确知道和开出“处方”，然后协助安排的办理层及时精确地建立其革新的“危机感”，而不是只是“接订单”， 更不是“先射击，后瞄准”。

　　约翰.科特还指出，但凡严重的战略性的安排革新，没有一个强有力的，有职有权有威信的团队领导革新的进程，而只靠一个孤军独战的CEO或威信不高且无能的团队，是不或许成功的。当然，假如CEO只是是剪剪彩、批批预算，听听定时报告，也是不会使革新发生的。作为HR，咱们要保证安排的一把手在严重革新时坐在驾驭室里驾驭员的方位上，而不只是坐在巡视车上招招手， 咱们还要保证有一个有用的团队来领导办理革新的每一步进程。

　　关于大型公司或跨国公司的公司层面的革新来说，大局或全球视角也是HR的战略考量方面。有时一些当地的总经理会不自主地把他统辖那部分运作的更独立，或过多地建立自己的威望和行为办法。这时，大局革新会与当地现状有冲突。HR怎样厘清凶猛，权衡大局与当地的联系和对立，捉住轻重缓急和长时刻利益的要素，协助区域总经理做出剖析和挑选，是对HR的一大检测。HR的方位虽然会比较奇妙，但这也正是HR赢得总经理信赖的时机。在许多相似的情形下，HR会成为安排办理层信得过的参谋和教练。

　　作为“两个S”的供给者，HR免不了要交给训练项目，要做计划，做案牍，要拿手做PPT。但HR作业终究是要可以表现在交给上，特别在一些运营型和个人层面的革新上，HR更要侧重在落地，实现，施行、短期成功等成果上。

　　例如，一般HR会在甄选人才和拟定继任者计划上花许多时刻。商场上这方面的表格和文稿样板，训练等举目皆是。可当安排呈现方位空缺需求人选时，办理者们会不会去看那些表格或表格里的人名单？

　　怎样让办理者们定时地坐下来，使“例行公事”变成安排的决议计划渠道? 把人才和接班人的甄选与摆放变成人事录用的“例会”？怎样把人才和安排方针“B”联络起来，然后不是HR追着去填表格和凑空位，而是各个办理层的办理者们对这种决议计划渠道“投怀送抱”，使HR建立起来的人才决议计划渠道影响到整个公司的战略?

　　干事用人，是依照既定战略，依照安排结构和岗位职责阐明书来排兵布阵，把人招进来，放到适宜的安排岗位上；用人干事，是看到“人才”先招进来，再由招进来的人来“规划安排”，写他自己的岗位职责阐明书。

　　干事用人和用人干事，是当今外部环境影响下安排战略人才观的双面，是在人才竞赛和多变的商场条件下安排中人才开展战略的必定。而用人干事，往往像科研或产品研制相同，有适当的失利要素存在。

　　HR专业上的优势是可以更好地解读人的行为和行为改动要素的。HR关于安排革新“从A到B”进程中人的行为改动和构成以及人才开展应有自己独特的视角。HR为安排人才开展有担任，才能在“用人干事”上有很好的拿捏。HR在用人干事的实践中或许会失误，但假如不能测验去这样做，就一定是作为战略HR实践者的失误。

　　HR应该深知，规矩和准则应该是以安排方针和安排利益为条件，有机结合了职工利益和职工开展而最优化拟定的。因而，规矩准则可以躲避人道昏暗面的被诱发。而当规矩准则不再契合以上条件时，人道光芒的一面就得不到发挥，规章准则就要改动。就像咱们听到故事相同：两个人分西瓜要让切西瓜的人最终拿到他的那一份，才会防止分配不平等；进步降落伞质量的办法是让制造伞的人去试跳降落伞。

　　HR要让革新的办法和进程有“人情味”，是HR引领革新的又一要素。在革新涉及到职工行为改动时，HR要比其他人更多地考虑到人的要素和人的行为要素，把“人情味”和安排革新的“B”衔接在一起，而不是将革新变成一味的行政指令的履行。这是衡量HR作业成功与否的比较重要的标志。比如用敬业度和满意度来解说职工离任率然后找出安排办理者关于人才保存的作业重点；规划更契合职工需求的福利计划；为居家工作规划和交给更多的关于虚拟会议参加度进步的训练；用错峰安排照料职工面对的交通拥堵等等。当然，这些办法要可以反映在职工生产率和公司成绩的进步上。

　　不同的行为改动要用不同的办法才更有用。革新时里往往有许多的官宣，中心价值观、行为规范、公司愿景、公司任务等等可以在工作室贴得处处都是。但常常官宣的作用是拔苗助长或拔苗助长。HR要考虑的是，安排中有哪些合法合理合情的“干涉”，能使职工的行为到达安排革新的要求。从人道视点去规划改动行为“B”的办法和办法，由此来限制和引导人的行为，而不是喊标语。

　　据介绍，某互联网公司职工到餐厅排队等餐的时刻，会十分努力地控制在4分钟以内。这个时刻正好让人可以简略地问寒问暖和交流（“B”），大于4分钟就很或许拿出手机各干各的作业了，用心良苦，让人沉思。

　　另一个有说服力的比如是一些国家经过行政立法强制制止中小学生在校内运用手机。这个革新方针“B”的起伏可谓够大，阻力不会小，由于手机关于学生的诱惑力是很大的，乃至家长关于自家孩子持有手机，从交流和安全视点，也对这项办法有所保存。

　　但是有一家校园在宣告校内禁用手机的一起，发布了一项由心思学家专门研讨手机对孩子发生影响的长达10年的科学试验，其成果是：在关于100名孩子的试验中，痴迷手机的50名孩子只是2名考上了大学；别的一组触摸不到手机的50名孩子简直悉数考入大学，只要其间三名在高中毕业后，自愿挑选打工帮家里减轻负担。而那些考入大学的孩子们，又有16位获得了校园的全额奖学金。

　　比较那些宣告发现手机就没收，或请家长来校面谈，或罚款等的校园，革新的作用和成果显然会不同。

　　HR在不断改动和杂乱的“新常态”中，要可以“灵敏地”对待和处理安排内部革新中呈现职工心情和冲突，引导安排的领导者们用与时俱进的办法来推进安排内部革新。

　　我的了解是：灵敏不等于“灵敏”。敏 – 灵敏，敏锐；捷 – 快速。关于HR来说，灵敏是指，特别在安排革新中，可以用心肠和灵敏地感触到安排生态和职工行为及心思感触，快速地引导安排做出反应和决议计划。一起，灵敏需求把控中心和方向，HR应当知道他所代表的安排的任务和中心价值和安排的方向；灵敏需求快速改动焦点的才能，HR要可以审视既定的“从A到B”还适不适用；灵敏要求灵敏性和规划，HR要可以预见到在“从A到B”的进程中，安排和个人会遇到哪些问题，有哪些解决问题的选项；最终，灵敏是知道极限，HR要懂得安排的健康方针有哪些，哪些方针超越极限会有什么样的病痛或伤残，怎样得到足够的歇息和杰出的养分。

　　可见，HR既要有安排的准则性和方针性，又要依据安排资源和全体环境对机动灵敏性做出判别。一起，HR还有职责使整个安排变得具有灵敏度和学习才能，以应对安排在各个方面遇到的应战和革新需求。

　　安排内部的革新，规划上时刻上以及对安排发生的影响不尽相同。咱们应该对革新方针以及参加和领导革新的人员做出剖析，以图找到革新不成功的原因和成功的办法论与途径，使安排革新成功。可以关于革新从现状到方针（从A到B）有正确的认知是革新办理不可或缺的部分，然后也决议了革新的成功率。HR领导者在安排革新中应该发挥的作用是清楚明了的，特别是当革新的内容或方针是与安排资源和职工行为相关时，而战略性HR来自于对革新方针和革新办理的正确判别和运用。

　　4.詹妮弗·乔丹，《哈佛商业谈论》中文版，2020-04-16月刊，《关于灵敏性，一个舞蹈家能告知你4点经历》

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